Die Generation Y – Herausforderungen für Arbeitgeber des SGB XI-Sektors

Abb. 1: Einflussfaktoren auf den deutschen Arbeitsmarkt

(Quelle: Schlüter [2013], S. 12)

Im Zeitalter des demographischen Wandels und dem damit verbundenen Mangel an nachrückenden Fachkräften stellt sich für die Arbeitgeber immer häufiger die essentielle Frage, mit welchen Mitteln man diese neue Generation an Arbeitskräften an das eigene Unternehmen binden und hinreichend motivieren kann. Besonders drastisch lässt sich diese Dichotomie am Beispiel des Gesundheitswesens veranschaulichen, in dem immer mehr häufig multimorbide Pflegebedürftige von immer weniger Fachkräften versorgt und betreut werden müssen. Dementsprechend herrscht besonders in diesem Segment des Arbeitsmarktes eine große Konkurrenz der Arbeitgeber, die sich in der Pflicht finden, ein grundlegendes Verständnis der Generation Y aufbauen und daraus resultierend Methoden zur Fachkraftakquise und –motivation erarbeiten zu müssen. Doch nicht alle tradierten Normen innerhalb des Gesundheitswesen können in diesem Zuge den neuen Anforderungen weichen, da die Anforderungen und das Wohl der Patienten immer über allen weiteren Werten stehen müssen.

Diese Arbeit befasst sich im Folgenden mit diesen konfliktbehafteten Thematiken und möchte einen Einblick in die Generation Y und die aus ihr hervorgehenden Anforderungen an den Arbeitsmarkt im Rahmen des Gesundheitswesens geben. In einem ersten Schritt soll kurz die Möglichkeit und die Genauigkeit einer Generationencharakterisierung reflektiert werden, anschließend im Rahmen einer deskriptiven Analyse der Generation Y eine Wissensbasis geschaffen werden, die die individuellen Werte, Ansprüche und Fähigkeiten dieser Generation darstellt um in einem zweiten Schritt darauf aufbauend die Situation auf dem Arbeitsmarkt zu untersuchen und die Veränderungen, die sich aus dem Eintritt der Generation Y in die Arbeitswelt ergeben, darzustellen.

2. Deskriptive Analyse der Generation Y

Die Beschäftigung mit der Frage nach Akquisitions- und Motivationsmodellen für die neue Generation auf dem Arbeitsmarkt erfordert zunächst eine rein deskriptive Beschreibung derselben als Basis für weiterführende Überlegungen. Dieses Kapitel widmet sich daher dieser Grundsteinlegung der folgenden Ausführungen.

2.1 Generationencharakteristik versus Individualismus

Beschäftigt man sich im Zusammenhang mit der Arbeitswelt mit den unterschiedlichen Werten und Einstellungen der Menschen, bemüht man im Zuge einer Katalogisierung der Menschengruppen mit gleichen Einstellungen den historisch-gesellschaftlichen Generationenbegriff.[1] „Als Generation wird dabei eine Gruppe von Menschen definiert, die neben ihren Geburtsjahrgängen das Erleben bedeutender Ereignisse und gesellschaftlicher Entwicklungen gemeinsam haben, über gleiche historische Erfahrungen verfügen und im Rahmen ihres Soziallebens vergleichbar geprägt wurden.“[2] Es ist offensichtlich, dass nicht jedes Individuum durch eine generelle Charakterisierung der Generation aufbauend auf den gemeinsamen Erfahrungen ausreichend und treffsicher beschrieben werden kann, es gibt immer Ausnahmen und Grauzonen, die den Generationencharakterisierungen widersprechen.[3] Diese Art der Abstraktion ist z.B. in der Volkswirtschaftslehre bekannt: „Modelle sind immer vereinfachte Abbildungen eines Ausschnitts aus der Realität. […] Die Denkmodelle […] sind immer gedankliche Hilfskonstruktionen zur logischen Behandlung der Wirklichkeit auf vereinfachter Grundlage.“[4] Diese Art der Modelle kann allerdings, sofern man ihnen keinen absoluten Gültigkeitscharakter unterstellt, wichtige Informationen und Trends aufzeigen, die für die strategische Planung der Arbeitswelt essentiell sind, auch wenn durch die Abstraktionen nicht jeder einzelne der Generation Y angesprochen werden kann.

2.2 Charakteristika der Generation Y

Eine zeitliche Verortung der Geburtenjahre der Generation Y gestaltet sich äußerst differenziert: manche Autoren sprechen von den Jahren 1981-2000[5], andere von in den 80er und 90er Jahren Geborenen[6], nur von den in den 80er Jahren Geborenen[7] oder von den Jahrgängen ab 1986[8]. Konsens herrscht darüber, dass die 1980er Jahre den Beginn der Geburtenjahrgänge der Generation Y darstellen, allerdings ist die Forschung sich nicht einig, ob und wenn ja wann eine neue Generation die Generation Y abgelöst hat bzw. ablösen wird. Die Benennung dieser Bevölkerungskohorte lässt sich auf verschiedene Arten erklären. Zum Einen artikuliert man das englische Y wie das Wort why, was auf die Eigenschaft der Generation rekurriert, alles zu hinterfragen.[9] Auf der anderen Seite stellt die Generation Y die Nachfolgerin der Generation X dar und wird dementsprechend benannt.[10] Andere Namensgebungen wie z.B. Digital Natives[11] beziehen sich auf die charakteristischen Eigenschaften und Fähigkeiten der Generation Y. Zunächst gilt es nun, den der Generation Y gemeinsamen historisch-gesellschaftlichen Hintergrund zu beleuchten, um die Auswirkungen dieser Ereignisse auf die Generation einschätzen und darstellen zu können. Als für die Generation Y prägendsten Ereignisse lassen sich die folgenden identifizieren:

· Die Terroranschläge von 9/11 und der Krieg im Irak und Afghanistan
· Wiedervereinigung Deutschlands 1989/90
· Internet
· Social Media
· Globalisierung
· Klimawandel[12]

In einem nächsten Schritt lassen sich nun bestimmte Eigenschaften, Einstellungen und Werte identifizieren, die im Gegensatz zu anderen Bevölkerungskohorten als typisch für die Generation Y bezeichnet werden können. In Anlehnung an die Darstellung von Schmidt/Möller/Windeck [2013] sollen diese besonderen Eigenschaften im Hinblick auf die Arbeitswelt dargestellt werden um eine fundierte Basis für die arbeitstheoretischen Ausführungen im dritten Kapitel dieser Arbeit zu schaffen.

Tabelle 1: Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Mitarbeitergenerationen im Krankenhaus

(Quelle: Schmidt/Möller/Windeck [2013], o.S.)

Die Vertreter der Generation Y sind seit frühester Kindheit das Leben in einer Konsumgesellschaft gewöhnt und sind dementsprechend mit einer Vielzahl an Wahlmöglichkeiten vertraut.[13]

Abb. 2: Verhältnis der Generation Y gegenüber Wahlmöglichkeiten

(Quelle: Parment [2009], S. 18)

Dieses Konsumentenverhalten legen sie nun auch im Bereich ihrer Arbeitgeber an den Tag: Die Bereitschaft zu einem Arbeitgeberwechsel ist bei der Generation Y sehr stark ausgeprägt.[14] Eine lebenslange Bindung an einen einzigen Arbeitgeber können sich nur noch die wenigsten vorstellen.[15] In diesem Zusammenhang steht auch die Einstellung zur Arbeit und das Arbeitsmotto dieser Generation: „Leben beim Arbeiten“[16] ersetzt das Motto früherer Generationen „Leben um zu arbeiten“. Arbeit ist nicht mehr der Ernst des Lebens, sondern soll Spaß machen und Erlebnisse und Erfahrungen bieten. Die Vertreter der Generation Y sind allerdings auch bereit, für dieses Ziel und die Erfahrungsmöglichkeit etwas zu tun: Tulgan und Martin [2001] bezeichnen die Generation Y als diejenige Generation, die den höchsten Wert auf Bildung legt und dementsprechend einen hohen Abschluss anstrebt im Sinne des Mottos „education is cool“.[17] Im gleichen Atemzug legt die Generation Y allerdings gesteigerten Wert auf ihre Freizeit[18] und eine ausgewogene Work-Life-Balance[19].

Die wohl auffälligste Eigenschaft der Generation Y ist ihr Umgang mit digitalen Medien. Die Vertreter dieser Generation sind schon im Zeitalter des Internets aufgewachsen und haben früh den Umgang mit diesem neuen Medium erlernt, weswegen sie dort ein natürliches Spezialistentum an den Tag legen.[20] Mithilfe des Internets stehen dieser Generation vollkommen neue Möglichkeiten der Informationsgenerierung sowie der Kommunikation offen, die eine hohe Bedeutung nicht nur für die Vertreter selbst, sondern auch für potentielle Arbeitgeber haben.[21] Ein wesentlicher Faktor bedingt durch diese Entwicklung ist die Geschwindigkeit der Kommunikation und die Informationsflut, die die neue Generation virtuos beherrscht. Trotz der größeren Fülle an Informationen schafft es die Generation Y durch Selektierungs- und Wahlstrategien die wichtigsten Aspekte herauszufiltern und von verschiedenen Seiten zu beleuchten.[22]

Im letzten Abschnitt der vorliegenden Arbeit sollen die hier gewonnen Erkenntnisse auf den Arbeitsmarkt des SGB XI-Sektors übertragen werden, um potentielle Herangehens- und Verhaltensweisen der Arbeitgeber zu reflektieren, die die Vertreter der Generation Y an eine Einrichtung locken und sie binden sollen.

3. Herausforderungen für die Arbeitgeber im SGB XI-Sektor im Umgang mit der Generation Y

Der Fachkräftemangel, der auf dem gesamtdeutschen Arbeitsmarkt zu beobachten ist, ist verstärkt im Gesundheitsbereich erkennbar. Durch den demographischen Wandel steigt nicht nur die Anzahl der zu pflegenden Menschen, sondern es sinkt auch die Zahl derjenigen Erwerbstätigen im pflegerischen Sektor. Zudem sind die spezifischen Eigenschaften und Erwartungen der Generation Y zu beachten, die zukünftig die stärkste Gruppe der Erwerbstätigen ausmachen wird. Das folgende Kapitel beschäftigt sich nun mit eben dieser Problematik und Möglichkeiten der Arbeitgeber, den Personalbedarf ihrer Einrichtungen auch weiterhin zu decken.

3.1 Personalmangel in der Pflege

Die Auswirkungen des demographischen Wandels führen dazu, dass der Pflegesektor zukünftig selbst zu einem „Pflegefall“[23] wird.

Pflegebedürftige nach Versorgungsart 2011:

Abb. 3: Pflegebedürftige nach Versorgungsart in der Bundesrepublik Deutschland 2011

(Quelle: Statistisches Bundesamt [2013], S. 233)

Das Statistische Bundesamt geht davon aus, dass sich der Bedarf an Pflegekräften durch die stetig steigende Zahl an Pflegebedürftigen zwischen 35% und 48% erhöhen wird (je nach Art der Prognose).[24]

Bedarfs- und Angebotsentwicklung an Pflegevollkräften

Abb. 4 und 5: Bedarfs- und Angebotsentwicklung an Pflegevollkräften

(Quelle: Statistisches Bundesamt [2010], S. 998)

Problematisch in diesem Zusammenhang ist allerdings nicht nur der demographische Wandel und dessen Auswirkungen, sondern auch die hohe Teilzeitquote im Pflegebereich: Von 661.179 Beschäftigen in stationären Einrichtungen arbeiten nur etwa 32% der Kräfte in Vollzeit, im ambulanten Bereich sind es sogar nur etwa 27% von insgesamt 290.714 Beschäftigten.[25] Im Rahmen der Diskussion über die Arbeitsbedingungen des Pflegepersonals wird häufig auf eine hohe Fluktuationsrate rekurriert. Dies lässt sich laut Angaben des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend allerdings nicht empirisch belegen. Die NEXT-Studie (nurse early exit study) setzte sich zum Ziel, Methoden zu entwickeln um den Verbleib des Pflegepersonals in den jeweiligen Bereichen zu fördern. Die Ergebnisse der durchgeführten Befragung zeichnen ein desolates Bild der Situation der Pflegekräfte: 20% der Befragten in der Bundesrepublik Deutschland denken laut eigenen Angaben über einen beruflichen Ausstieg nach. Als Gründe können hier die schwere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, fehlende berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und die Zunahme des Arbeitsaufkommens genannt werden. Zudem schätzen 51% der befragten Pflegekräfte das Image ihres Berufes als schlecht bis sehr schlecht ein. In der Altenhilfe verbleiben die Pflegekräfte durchschnittlich zwischen vier und fünf Jahren und müssen dann wegen Burnouts ausscheiden.[26]

Auf Basis der oben dargelegten Problemfelder ist nun ersichtlich, wie essentiell es für die Arbeitgeber gerade im SGB XI-Sektor geworden ist, ein effektives Personalmanagement aufzubauen und sich speziell auf die Erfordernisse der Generation Y einzustellen, um Personalknappheit abzumildern oder sogar beseitigen und die akquirierten Mitarbeiter im Unternehmen auch halten zu können.

3.2 Chancen für die Arbeitgeber im SGB XI-Sektor

Arbeitgeber im SGB XI-Sektor haben verschiedene Möglichkeiten auf den Mangel an Fachkräften zu reagieren. Da die Generation Y zukünftig den größten Teil der Arbeitnehmer ausmachen wird, ist es sinnvoll, speziell auf diese Generation einzugehen und Methoden zu entwickeln, die Vertreter derselben zu akquirieren und an das Unternehmen zu binden.

Ein essentieller Faktor bei der Mitarbeiterakquise der Generation Y stellt die Nutzung des Internets und Social Media dar. Hierzu gehört nicht nur die professionelle Erstellung eines ansprechenden Webauftritts, sondern auch die Schaltung von Online-Anzeigen auf entsprechenden Plattformen. Die Generation Y präferiert die neuen virtuellen Medien den Printmedien, weswegen die Arbeitgeber ihre Stellenausschreibungen auch auf diesen Plattformen veröffentlichen müssen um eine möglichst hohe Resonanz generieren zu können. In diesem Zusammenhang steht auch das sogenannte Channelmanagement, d.h., dass alle Social-Media-Aktivitäten des Unternehmens professionell geführt und auf einen Nenner gebracht werden sollen, damit ein strukturierter Internetauftritt gewährleistet werden kann.[27]

In Anlehnung an die Ergebnisse der NEXT-Studie ist es zudem wichtig, den zukünftigen Arbeitnehmern einen attraktiven Arbeitsplatz mit ausgewogener Work-Life-Balance, flexiblen und familienfreundlichen Arbeitszeiten sowie Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten bieten zu können. Gerade vor dem Hintergrund des Frauenüberschusses unter den Pflegekräften sind diese Aspekte von zentraler Bedeutung. Die Generation Y legt großen Wert auf das Familienleben und ist dementsprechend bereit, bei einer Unvereinbarkeit von Familie und Beruf ihre Arbeit hintanzustellen. Durch eine Umstrukturierung bestehender Einrichtungsstrukturen könnte diese Diskrepanz gemildert werden und so eine Fluktuation von Mitarbeitern vermieden werden. Dies geht ggf. einher mit einer Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einer mitarbeiterorientierten Einrichtung. Vor dem Hintergrund des großen Anteils an Teilzeitkräften in der Pflege, liegt auch hier ein Potential der Einrichtung den Personalmangel aufzufangen: durch die Schaffung neuer Anreize und familienfreundliche Arbeitszeiten der Vollzeitkräfte können Teilzeitkräfte motiviert werden, eine Vollzeitstelle zu übernehmen. Die Einrichtung einer Kindertagesstätte in den Gebäuden der Einrichtung könnte zudem weitere Anreize für Mütter bzw. Väter bieten, die Arbeit früher wieder aufzunehmen. Dieses Beispiel hat in der Wirtschaft bereits begonnen Schule zu machen und sollte auch von Einrichtungen im Gesundheitswesen übernommen werden. Bei starkem Personalmangel könnte über ein Business-Process-Reengineering nachgedacht werden, um Strukturen zu schaffen, die den neu auf den Markt drängenden Arbeitnehmern der Generation Y Anreize zu schaffen um in dieser speziellen Einrichtung einen Vertrag zu unterschreiben. BPR (Business-Process-Reengineering) meint einen Neuaufbau und eine Neustrukturierung bestehender Prozesse vor dem Hintergrund z.B. eines veränderten Unternehmensleitbildes. Vor diesem Hintergrund könnten z.B. Konzepte entstehen, die den traditionalistischen Rahmen von Pflegeeinrichtungen sprengen und neu aufbauen. Diese Art der Neustrukturierung könnte beispielsweise bedeuten, Stationspflegekonzepte aufzugeben und gegen Bereichspflegekonzepte auszutauschen, was nicht nur für den Patienten Vorteile bietet, sondern gerade auch für die Pflegekraft, die sich auf eine bestimmte Patientengruppe konzentrieren kann. Hierdurch wird der workload der Pflegenden niedriger gehalten als bei Stationspflegekonzepten.

Ein weiterer Aspekt zur Akquisition neuer Mitarbeiter ist das sogenannte Employer Branding: "Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“[28] Die Positionierung des eigenen Unternehmens als Marke hat nicht nur positive Auswirkungen auf die Mitarbeitergewinnung und –bindung, sondern auch auf das Unternehmensimage. Im besten diesbezüglichen Fall fungieren die Mitarbeiter des Unternehmens als eine Art Marken-Botschafter und ziehen so neues Personal an.

Ein Trend im Krankenhausbereich geht zu Personal-Leasing.[29] Diese Methode birgt allerdings große Gefahren: zum Einen können die unterschiedlichen Löhne von regulären Mitarbeitern und Leasing-Personal einen negativen Effekt auf das Arbeitsklima haben, was gerade im Hinblick auf die Prioritäten der Generation Y einen erheblichen Nachteil darstellt. Desweiteren können auf diese Art und Weise Personalmängel nur kurzfristig aufgefangen werden, diese Methode setzt also nur an den Symptomen und nicht an der grundlegenden Ursache an.

Auch bezüglich des Führungs- und Feedbackverhaltens stellt die Generation Y andere Ansprüche an die Arbeitgeber als vorangegangene Generationen: Diese Kohorte legt gesteigerten Wert auf Feedbacks, wobei diese nicht unbedingt strukturiert ausformuliert sein müssen, sondern durchaus spontan erfolgen können. Die Generation Y ist an spontane Reaktionen durch die Geschwindigkeit bedingt durch die zunehmende Vernetzung gewöhnt und fordert diese auch im Arbeitsleben ein. Der Führungsstil sollte den Mitarbeitern viel Raum für eigene Ideen und Innovationskonzepte bieten, damit die Generation Y ihr Bedürfnis nach Erneuerungen stillen kann und dahingehend vom Führungspersonal motiviert wird.

Bei allem Veränderungsdruck im Rahmen der Einrichtungen muss allerdings immer der Fokus auf dem Wohl der Patienten bleiben. Ethisch-moralische Ansprüche an die Einrichtungen können nicht durch ökonomische und personalwirtschaftliche Interessen ersetzt werden.

4. Fazit

Die Notwendigkeit zur Umstellung des Personalmanagements in Pflegeinrichtungen ist vor dem Hintergrund der in dieser Arbeit vorgestellten und erläuterten Problematiken sicherlich unstrittig. Ein weiteres Faktum ist und bleibt die Priorisierung des Patienten im Gesundheitswesen. Die in oben erläuterten Methoden zeigen jedoch, dass es jeder Einrichtung möglich ist, durch strategisches Personalmanagement und die Umstellung einrichtungsinterner Strukturen sowie der Nutzung des neuen Massenmediums Internet gezielte Zeichen zu setzen, um ihre Einrichtung sowohl attraktiver für potentielle als auch gesetzte Arbeitnehmer zu schaffen und sich so auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren.

Am Beispiel von privaten Klinikketten lassen sich die Vorteile von Employer Branding ablesen: Unternehmen wie Helios oder Asklepios sind auf dem besten Weg, ihre Namen zu einer Marke im Gesundheitswesen zu machen und so größtmögliche Chancen nicht nur bezogen auf das Personalmanagement zu generieren. Wird ein Markenname in der öffentlichen Diskussion verknüpft mit Qualität und guten Arbeitsbedingungen, so fällt diesen Unternehmen die Arbeitnehmerakquise leichter als unbekannten Häusern, die im Rahmen des Employer Branding nicht aktiv sind.

Spezifische Anreizsysteme ausgerichtet auf die Generation Y können ebenfalls helfen, diese junge Generation auf eine Einrichtung aufmerksam zu machen. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf spielt diesbezüglich eine entscheidende Rolle, weshalb Aspekte wie Kindertagesstätten innerhalb der Einrichtungen mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Auf diese Weise lassen sich eventuell auch die Vielzahl an Arbeitnehmern in Teilzeitstellen für eine Übernahme von Vollzeitstellen interessieren, was den bestehenden Personalbedarf erheblich verringern würde.

Alles in Allem lässt sich sagen, dass Arbeitgeber im SGB XI-Sektor vielfältige Möglichkeiten haben neue Arbeitskräfte zu akquirieren trotz des bestehenden Fachkräftemangels auf dem Pflegemarkt. Wichtig neben allen einrichtungsspezifischen Methoden ist auf der gesamtgesellschaftlichen Sicht allerdings auch eine Verbesserung des Berufsimages von Pflegeberufen. Nur auf diese Art und Weise lassen sich Nachwuchskräfte für eine spezifische Berufsgruppe gewinnen.

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[1] Vgl. Franz [2008], S. 5.

[2] Kring [2013], S. 6.

[3] Vgl. Parment [2009], S. 17f.

[4] Bartling/Luzius [2008], S. 13.

[5] Vgl. Kring [2013], S. 7.

[6] Vgl. Hurrelmann [2012], S. 4.

[7] Vgl. o.A. [2012], S. 19.

[8] Vgl. Schmidt/Möller/Windeck [2013], o.S.

[9] Vgl. Kring [2013], S. 7.

[10] Vgl. Gibson [2013], o.S.

[11] Vgl. Palfrey/Grasser [2008], S. 1, zitiert nach Sonne/Schmidt [2009], S. 1.

[12] Vgl. Scgmidt/Möller/Windeck [2013], o.S. und Kring [2013], S. 8.

[13] Vgl. Kring [2013], S. 8.

[14] Vgl. Schlüter [2013], S. 21.

[15] Vgl. Parment [2009] S. 28.

[16] Vgl. Schmidt/Möller/Windeck [2013], o.S.

[17] Vgl. Tulgan/Martin [2001], o.S.

[18] Vgl. Schmidt/Möller/Windeck [2013], o.S.

[19] Vgl. Schlüter [2013], S. 21.

[20] Vgl. Kring [2013], S. 8.

[21] Vgl. Schlüter [2013], S. 18.

[22] Vgl. Parment [2013], S. 43.

[23] Lutz [2014], S. 1.

[24] Vgl. Statistisches Bundesamt [2010], S. 998.

[25] Vgl. Statistisches Bundesamt [2014], o.S.

[26] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend [2006], o.S.

[27] Vgl. pro care [2012], o.S.

[28] DEBA [2007], o.S.

[29] Vgl. Schmidt/Möller/Schmidt et al. [2011], o.S.

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