Referenztext zu E-COMMERCE

Daher behandeln wir B2B schwerpunktmäßig mehr. Für seine Einschätzung des Marktes lehnte er sich stark an M. Porter an[ii]. Wir befinden uns also gerade im Übergang von der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft, wie auch folgendes Zitat belegt und diese Seminararbeit dokumentiert: „Wenn die Informationstechnologie für unsere Zeit das ist, was die Elektrizität im Industriezeitalter war, so lässt sich das Internet sowohl mit dem Stromnetz oder dem Elektromotor vergleichen[iii].“ So nutzten Unternehmen wie Ebay das Internet als elektronische Verkaufsportal. Aber auch neue Geschäftsmodelle wie das der Deutschen Bank, einem „Traditionshaus, wurden geformt.

Trotzdem verschliefen einige Firmen diese Internet-Entwicklung durch Electronic Commerce, wie folgendes Beispiel gut zeigt. So verzichtete das Unternehmen Amazon bewusst auf herkömmliche Vertriebskanäle und lenkte seine Kernkompetenz aufs Internet und verkaufte seine Bücher über E- Commerce. Dazu bauten sie auch weiter ihr Portal aus und wurden so anfangs von den anderen Buchgeschäften in Amerika nicht wahrgenommen. Auch das bisherige größte Buchfachgeschäft in Amerika baute 1997 noch große Verkaufslokale und beachtete Amazon nicht einmal.

Amazon schaffe in vier Jahren den Marktwert von Barnes & Noble zu übertrumpfen und das alleine mit dem Verkauf von Büchern über E- Commerce: Aber das obige Beispiel führt auch zum berechtigten Schluss, dass E-Commerce neue Firmen fördert, wenn man traditionelle und eingefahrene Branchenstrukturen ablegt. Folglich können auch Wettbewerbsvorteile mit E-Commerce entwickelt werden, wenn die entsprechenden Strategien angewandt werden.

Schwerpunkt dieser Seminararbeit ist E-Commerce in der automobilen Branche. Daher sollen die Barrieren, die für Marketing mit E-Commerce genommen werden, dargestellt werden, aber auch welche Gefahren und „Stolpersteine“ am elektronischen Markt auf einen zukommen können, erwähnt werden. Dabei soll. bevor wir in „Medias Res“ gehen, der Begriff elektronischer Markt genau beschrieben werden, um so tiefer und detaillierter auf Markt- und Transaktionsbereiche des E-Commerce einsteigen zu können.

Dies bedeutet wiederum mit diesen Beschreibungen einen Einblick in aktuelle Geschäftsmodelle von B2B oder B2C zu geben. Aus diesen Einsichten lässt sich wiederum ableiten, dass sich etliche Neueinsteiger in den elektronischen Automobilmarkt drängen. Daher wird folgend der elektronische Markt erklärt.

Das Ziel besteht nicht darin eine Strategie zu entfalten, sondern potentielle Risiken, die sich für die traditionellen OEMs sein können, darzulegen. Letzten Endes wird auf das Customer Relationship Management im elektronischen Markt und auf zukunftsweisende Strategien und Paradigmenwechsel erklärt. Alle Vorgehensweise erfassen dabei den Neuwagenmarkt. Der Gebrauchtwagen- und Dienstleistungsmarkt der automobilen Branche werden nicht weiter berücksichtigt.

1. Definierung des Begriffs elektronischer Markt

Wo sich Angebot und Nachfrage begegnen, entsteht ein Markt. Daher treffen dort mögliche Käufer und Verkäufer einer Ware zusammen, die den Willen einer Transaktion ausdrücken. Ein Markt lässt sich folglich in drei Phasen beschreiben [iv]-

Abbildung 1: E-Business und E-Commerce

„Will ein EM erfolgreich arbeiten, so ist es unumgänglich ... in möglichst allen Phasen ... dem Kunden ein Mehrwert gegenüber dem herkömmlichen Vorgehen geboten [v]“ wird.

„Der Begriff elektronischer Markt (EM) führt“ also zunächst zu einen „abstrakten ökonomischen Ort des Gütertausches, der seinen Nutzern jederzeit, also 24 Stunden am Tag und sieben Tage in der Woche, online zur Verfügung steht[vi].“

1.1 Das Internet als elektronischer Markt

„Setzt man die. Prozesskosten in Relation zum Materialwert für die gehandelten Güter [C Waren], so ergibt sich ein krasses Missverhältnis. Die .... Marktforscher und Berater sehen im Bereich der Beschaffung indirekter Güter Einsparungspotentiale zwischen 20 und 50%.“[vii]

Als Outside Sales Representative von TTI Electronics GmbH Austria, weltweit einer der größten Distributoren für C-Bauteile, reduzierte der Autor durch EDI-Anbindung unseres Lagers an dem des Kunden seine Beschaffungskosten um 21 Prozent. Diese Zahlen konnte so das System auch automatisiert und fälschungssicher für jeden Bauteil dem Kunden präsentieren.

„ Damit kann eine grundsätzliche Abgrenzung zwischen solchen transaktionsorientierten Anwendungen und Internetauftritten, die beispielsweise der Unterhaltung ... dienen, vorgenommen werden.“ [viii]

Diese gegenständliche Arbeit begrenzt sich auf transaktionsorientierte Anwendungen, wie sie im deutschsprachigen Raum auch unter dem Begriff Elektronischer Markt wissenschaftlich behandelt wurden.

1.2 Das Intranet als elektronischer Markt

„Die elektronische Beschaffung (E-Procurement) eröffnet zusätzliche Einsparpotenziale.. Dazu kommt eine wirkungsvollere Kommunikation ... im Unternehmen (per Intranet) .. Dieses Verfahren kann noch dadurch vereinfacht werden, dass Mitarbeiter ein Jahresbudget für die Bestellung von z. B. Büroartikeln zur Verfügung haben. Der Aufwand für die Genehmigungen durch den Vorgesetzten wird dadurch auf ein Mindestmaß reduziert. Eine Kontrollmöglichkeit für die Unternehmensleitung besteht weiterhin und zwar durch automatische Statistiken, die die Bestellungen der Mitarbeiter dokumentieren.“ [ix]

Bei Kühne und Nagel in Österreich setzte der Autor en Ticketsystem für Bestellungen auf, worin der jeweilige Vorgesetzte die spezifische Freigabe bewirkte.

1.3 Das Extranet als elektronischer Markt

Anbieter und Nachfrager können bei offenen Marktplätzen offen eintreten. Internetbasierte Abnehmer-Zulieferer-Netzwerke sind geschlossene Kreisläufe. Sie sind sogenannte Business Webs oder Extranets und unterscheiden sich zu den früheren klassischen Systemen vor allem darin, dass nicht etwa eine Anbindung von Lieferanten und Kunden über EDI-Systeme erfolgen muss. Stattdessen kann z. B. ein Käufer mit seinen Lieferanten über das Internet kommunizieren.[x]

Außerdem setzten wir dieses System bei Kühne und Nagel in Österreich ein, um wiederum bei Ausschreibungen fürs Fuhrparkmanagement mit neuen Lieferanten in Verbindung zu treten. XII

2. Begriffsbestimmung und Abgrenzung der Begriffe E-Business und E-Commerce

E-Business soll einzelne Wertschöpfungsketten, Kooperationenebenen und unternehmensinterne Abläufe verbinden, wobei elektronische Transaktion und Kommunikation eingesetzt werden. E-Commerce enthält die Gesamtheit aller Internet-Technologien, die zur Erzielung der altbewährten Vertriebsaufgaben beitragen und dadurch dem Verkauf unterstützen[xi]

Die Kombination beider Termini wird die Herausforderung der Zukunft sein, wie bereits 2000 die Daimler Chrysler AG mit ihren Informationen auf ihrer Homepage für den Endverbraucher zeigte. Der Konsument kann also sein Fahrzeug via Internet konfigurieren und dann gleich via Internet-Formular des Händlers bestellen. Händler und Konsument werden so verbunden.[xii]

2.1 Kommerzielle Betriebsformen der automobilen Online- Distribution im B2C Sektor

Abbildung 2: EM

2.1.1 Skizzierung der deutschsprachigen OEM und Händler Portale im Internet als Online-Information-Sites

Die Hypothese, dass mit höhern Alter der Umgang mit Internet und E-Mail angenommen wird, sinkt. Dieser Effekt kann auch durch die Resultate der DAvA-Studie belegt werden. Schon zwischen dem 35. und 54. Lebensjahr beginnt eine negativere Einstellung gegenüber dem Internet-Angebot ein, die über Desinteresse bei den 55- bis 64-jährigen Konsumenten und sogar in einer tendenziellen Abneigung der über 65 älteren Personen aufhört[xiii]. Unter diesem Aspekt werden nun die Online-Information-Sites skizziert:

OEM – Auto Marke

Marketingsausgaben pro verkauften Neuwagen, 2003

Verknüpfung der OEM Sites zu Autohändler-Sites

Audi

€ 232

ja

BMW / Mini

€ 230

ja

Mercedes Benz

€ 216

ja

Opel

€ 314

ja

Volkswagen

€ 227

ja

Tabelle 1: OEMs und Marketingsausgaben nach ADAC Automarkt 2003

Im Anhang findet sich dazu eine vollständige Auflistung der dazu verwendeten Internetadressen.

Auffallend dabei ist, dass OPEL die meisten Marketingsausgaben verbucht und alle deutschsprachige OEMs mit ihren Händlern verlinkt sind, sodass die Autobestellung friktionsfrei übers Internet getätigt werden kann. Bereits 2005 anlässlich des Symposiums der Automotiven Industrie in Porterosz, Slowenien, sagt der Chefeinkäufer von BMW, Herbert Diess, in seinem Impulsreferat, dass die weltweit führenden Automobilhersteller sich auf die Marke und das Design zurückziehen, d. h. dass sie nur mehr assemblen, die Autohäuser verkaufen und die Kunden mit den Autohäusern vermehrt auf elektronischen Weg kommunizieren sollen.

2.1.2 Skizzierung von Online-Quoting-Sites

Drei Online-Quoting-Sites werden näher analysiert, nämlich MCC AG, Autoscout24 und Autobytel. Diese Online-Quoting-Sites dienen der Online-Bestellung, so kann das zu konfigurierende Fahrzeug übers Internet bestellt werden. Emotionen werden etwa durch streng limitierte Auflagen beim Kunden geweckt.

Der Schweizer Nicolas Hayek, Erfinder der Swatch-Uhr und Chef des Elektronikkonzerns SMH hat gemeinsam mit Daimler-Benz 1994 die Micro Compact Car AG (MCC) mit Sitz in Renningen ins Leben gerufen, um dort den Smart bauen zu lassen. Unter www.smart.com startet man den Konfigurator, und am wird dabei schrittweise durchs Programm geführt.

Unter www.autoscout24.at findet man die Sites von der gleichnamigen Autobörse. Zuerst wählt man unter den Registerkarten aus, ob man einen Gebrauchtwagen, einen Neuwagen, ein Motorrad, Nutzfahrzeuge, einen Händler aus seiner Umgebung oder nach einem bestimmten Preis sucht. Unter dieser Kategorie öffnet sich wieder ein kontextbezogenes Fenster, wobei die meisten Felder etwa Marke mit einem Pull-Down-Menue ansteuerbar ist.

AutoScout24 stellt eines den umfassendsten europäischen Internet-Portale zum Thema Auto dar. Privatkunden, mehr als 37.000 Händler und OEMs sowie weitere Kooperationspartner, wie Versicherungsdienstleister bedienen sch dieser elektronischen Plattform für den Autohandel. Insgesamt ist die Firma in 13 europäischen Ländern ansässig. AutoScout24 gehört der Deutschen Telekom AG.

Die Kernkompetenz von AutoScout24 sind die EM. Hier liegen europaweit monatlich über 300.000 Bestellungen für Fahrzeuge auf und gerundet auf 1,8 Millionen sind momentan Fahrzeugangebotein der Datenbank. AutoScout24 hat zudem mit nahezu allen OEMs Kooperationen geschlossen.

Unter www.autobytel.com gelangt man zu den englischsprachigen Sites dieser Plattform. Autobytel Inc ist ein EM in den Vereinigten Staaten. Unter NASDAQ notieren sie als ABTL. Ihr HQ liegt in Irvine, Kalifornien. Autobytel Inc wurde 1995 von Pete Ellis gegründet. Autobytel war die erste Internetgesellschaft, die während der Super Bowl im Jahr 1996 werben durfte. 2007 wurde Autobytel einen von Kaliforniens 15 besten Technologieneuerern genannt. Zurzeit wurde Autobytel zu den 15 führenden Technologielieferanten Kaliforniens ernannt und bedient heute Autobytel.com, MyRide.com, Autotropolis.com, Car.com, AutoSite.com, AutoWeb.com und CarSmart.com. Sowohl Automobilhändler als auch OEMS und private Kunden sowie Kooperationspartner des automotiven Bereichs wie Versicherungen greifen zu.

2.1.3 Skizzierung von Online-Transaktion-Sites

Cars-Direct und One-Swoop sollen als Beispiele von Online-Transaktion-Sites dienen. Der erste genannte Anbieter findet sich unter www.carsdirect.com. Cars-Direct ist der führende Online-Dienst zum Kauf von Neu- und Gebrauchtwagen aller Marken. Als Einer der ersten Dienstleister auf diesem EM schätzen die Kunden die große Auswahl, Objektivität und transparenten Preise. Der Kunde kann über eine einfach zu bedienende Internetsite, sich über annähernd jede Marke und jeder Art von Auto informieren und anschließend Bestellung, Versicherung und Finanzierung über die gleich Site tätigen ohne Cars-Direct verlassen zu müssen. Oneswoop.com arbeitet ähnlich wie carsdirect.com. One-Swoop listet in ihrem Datenbanksystem jeden Hersteller und (fast) jedes Modell. So lässt sich mit oneswoop.com Hilfe ein passende neues Auto finden.

2.2.4 Eigenes B2B Modell

Präambel:

Als Senior Facility Specialist bei Kühne + Nagel GmbH, einer Internationalen Spedition, sollte der Autor im Fuhrpark Maßnahmen zur Steigerung der Prozessoptimierung einführen und neu organisieren und Kosten um 20 Prozent reduziert werden sowie statistisches Datenmaterial in der im Format nach Konzernvorgaben aufbereitet und nach Schengeli, HQ in der Schweiz, geschickt werden,

Die Lösung:

Relationale Datenbank in ACCESS 2007 Version (Abfrage-Sprache: Question by Example – QbE) an Tabellenkalkulation Excel 2007 und SAP MM angeschlossen.

Anschlüsse:

Über ein Intranet wurden ausgewählte Leasingpartner wie Interlease aber auch Autohändler wie Skoda Unger angeschlossen. Die Leasingfirma werteten die vom Autor eingepflegten Daten etwa nach Tankvorgang aus. So wurden etwa die kostengünstigsten Tankstellen auf der Dienstreise gefunden und diese Abweichungen dem Senior Facility Spezialist gemeldet. Dieser gab die Empfehlungen dann dem Fahrer des Dienstfahrzeuges weiter. So konnten Kosten um sieben Prozent messbar und nachvollziehbar etwa bei Management-Meeting dargestellt werden.

Mehrwert:

Prozess

Detail

Mehrwert:

Eingabe

Kein Abtippen von Zahlenkolonnen mehr

Durch Automatisierung effizienteres, weil zeitminderndes Arbeiten und Ausschalten von Fehlerquellen bei der Übertragung

Einkauf

Verantwortlichkeiten und einheitliche Markenpolitik je nach Funktion

Überprüfbarkeit wird transparenter und einfacher

Auswertung

Schnittstellen zur Buchhaltungs- und Financingabteilung

Genaue und nachvollziehbare Evaluierung der Lieferanten

Kein zeitaufwändiges Suchen und Formatieren der Endbestände mehr

Controlling des Fuhrparks

Lieferantenbewertung

Schneller und sicherer Datenexport , wie gewünscht ins HQ

Kritik:

Mit Automatisierungsgrad werden keine oder selten Daten in Datenbank eingepflegt.

Berechnungsvorgänge nur schwer nachvollziehbar.

Programm ist zu EDV lastig; relativ hohe Einarbeitungszeit; keine EDV Vokabeln erklärt.

Projektkenndaten:

Abgeschlossen; Projektkosten: EUR 155.000,-; Projektleiter: Senior Facility Spezialist.

Handbuch: Abgegeben[xiv]

Die folgende Abbildung zeigt dies schematisch:

Schema:

Abbildung 3: Einkaufspolitik bei K +N

2.2 B2B Lösungsansätze in der Automobilbranche

„Aktuelle Entwicklungen in der Automobilindustrie führen dazu, dass das eingespielte Wertschöpfungsgefüge derzeit massiv erschüttert wird und die gesamte Branche vor tiefgreifenden Veränderungen steht.“[xv] Daher wurde der traditionelle Beschaffungsprozess in drei Abschnitte, wie E-Procurement auf einer Plattform, Beschaffungsnetzwerke in Clustern und bei Magna Österreich durchleuchtet, denn bei herkömmlichen Beschaffungsprozessen treten diese Veränderungen besonders signifikant zu Tage.

2.2.1 Skizzierung von E-Procurement

Anhand von der E-Procurement Plattform Covisint 24 lässt sich der Paradigmenwechsel n der automotiven Industrie besonders deutlich zeigen: Die praktisch verschwundene Einkaufsplattform Covisint will sich in der Autoindustrie neu verankern. Dazu haben sie sich Manfred Heisen geholt. Er soll als Vice President das internationale Geschäft aufbauen. Statt wie in vergangenen Tagen über Auktionen Aufträge an Zulieferfirmen zu vergeben, präsentiert sich das amerikanische Unternehmen als IT-Dienstleister im Themenfeld Cloud Computing. Weiters wurden bereits erste Erfahrungen bei der Realisierung von Projekten zum vernetzten Fahrzeug gemacht. So wird auch der Datenaustausch vereinfacht. Dazu bietet Covisint den von der Europäischen Kommission gestarteten „auto-gration"-Standard zum elektronischen Datenaustausch an. Das „auto-gration“-Projekt soll einer einheitliche EDI-Plattform für die Automobilindustrie schaffen, die den elektronischen Datenaustausch zwischen kleinen und mittleren Zuliefererbetrieben verbessern soll.[xvi]

2.2.2 Integrierte Beschaffungsnetzwerke in automotiven Clustern

Clustern gelang es als Innovationstreiber einen Mehrwert für ihre Mitgliedsfirmen zu generieren. Dabei stehen Integrierte Beschaffungsnetzwerke im Vordergrund. Dies beschreibt nun der Autor in diesem Abschnitt. Dabei definierte das Fraunhofer den Begriff neu: „Ein Cluster stellt eine Ansammlung geografisch konzentrierter und zugleich benachbarter Unternehmen, verwandter und unterstützender Branchen und öffentlicher und privater Institutionen dar, die vertikal, horizontal und diagonal auf Basis intensiver teilweise vertraglicher Verflechtungen miteinander verbunden sind. [xvii]“

Dass Logistikcluster in der Automobilindustrie im Vordergrund stehen zeigt folgendes Beispiel der engen Verzahnung zwischen Automotiven- und Logistik Industrie. Zuerst soll aber noch der die Empfänger von „Integrierten Beschaffungsnetzwerken“ erläutert werden: „Zu den Adressaten des SCRM [Supply Chain Risk Management] gehören Produktions- und Beschaffungsnetze von Unternehmen der diskreten Fertigung bspw. von Serienfertigern technologiegetriebener Produkte mit kurzen Lebenszyklen und einem hohen Variantenanteil aus der Elektro- und Elektronikbranche oder der Automobilindustrie. Diese Unternehmen beschaffen ihre Vorprodukte weltweit ...[xviii]“ So wollte Ende der 2000-er Bombardier Rotax, das nach eigenen Angabe „alles mobile Spielzeug für den modernen Mann produziert, die gesamte Logistik und Beschaffung ihrer Bauteile auslagern und suchte dazu einen langfristigen Partner. Diesen fand sie in einen Mitgliedsbetrieb des Logistikclusters, nämlich von Schenker. So errichtete Schenker ganz in der Nähe von Bombardier Rotax Österreich ein Logistikcenter, wo sie die gesamte Beschaffung über ein E-Procurement System erfolgreich umsetztem.

2.2.3 Weiteres Fallbeispiel für E-Procurement

Abbildung 3: E-Procurement bei Magna Österreich

Diese E-Procurement Systeme wurden bei Magna Österreich von der dortigen IT Mannschaft ausgebaut und verfeinert, wie auch folgende Grafik zeigt, Als Hintergrund muss man dazu wissen, dass Magna ein 1st Tier (Zulieferer) für die Automobile Industrie ist und auch in Österreich konsequent seine Unternehmenspolitik verfolgt, nämlich dass jedes Werk ein Profitcenter ist und von anderen Produktionsbetrieben des Magnakonzerns nicht „quersubventioniert“ wird. Das größte heimische Werk steht in Grambach bei Graz in der Steiermark, das jüngste in Klagenfurt in Kärnten. Bei Ressourcen-Engpässen eines ihrer Werke wird nun über ein elektronisches System (Produktionsplanungssystem, PPS) das verfügbare Lager eines anderen Werkes abgefragt. So ist Allokation eines externe Lieferanten nie ein Thema, das wirkt sich auch günstig auf den Einkaufspreis aus. Externe Lieferanten müssen sich so erst beweisen. Da wird meist ihre Lieferfähigkeit im Projektgeschäft beurteilt. Nicht nur der Preis (meist muss er über ein Jahr garantiert werden) sonder auch die Ontime der Lieferung[xix] wird als wesentlicher Parameter – neben vielen anderen – monitored. Auch die Installation und der Aufbau eine EDI-Systems beim Kunden werden evaluiert. Dabei kommt der Beratung des externen Lieferanten, welche Bauteile übers EDI-System angeliefert werden sollen, eine große Bedeutung zu. So kommt der Magna-Konzern um Pufferlager und große Lagerhaltung umhin und konnte auch so seine externen Liefereranten um ein Drittel reduzieren. Das macht sich auch in den Beschaffungskosten bemerkbar, da sie so sie deutlich um17 (!) Prozent gesenkt werden konnten. [xx]

3. Das Porter-Modell und die Automobilbranche

Um diesen EM in der Automobilindustrie zu verstehen, sei ein Analogieschluss aus einer anderen Branche gestattet, nämlich der der Hotellerie. Wenden dir uns aber zuerst dem fünf Forces-Modell von Porter zu.

Abbildung 5: Modell nach Porter (2008)

Das Schema dazu zeigt folgende Abbildung. Detaillierter heißt es so bei Porter, M. 2008: Die Konkurrenz durch neue Wettbewerber etwa durch niedrige Markteintrittsbarrieren wie Kundenseitige Größenvorteile, Kapitalausstattung neuer Konkurrenz, Zugang zu Vertriebskanälen oder Staatliche Regulierung macht sich schlagend. So wächst die Gefahr durch neue Wettbewerber. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die wiederum von Preisänderungen und Qualitätsschwankungen abhängig ist, steigt mit der Konzentration im Markt der Kunden des Kunden. Die Verhandlungsmacht der Kunden, die wiederum abhängig von der Abwandlung der Preisakzeptanz, dem Service- & Qualitätsansprüche und Ausspielen von Konkurrenten untereinander ist, steigt, je größer die Abhängigkeit von Auslastungen standardisierter und austauschbarer die Produkte im Unternehmen ist. Schließlich das letzte Argument: Bedrohung durch Substitute, Dieser Aspekt ist nur schwer abzuschätzen, da dieselbe Leistung oder Funktion mit unterschiedlichen Mitteln und auf unterschiedliche Weise erbracht werden kann. Klarer Wettbewerbsvorteil und Kundennutzen durch konsequente F & E sind da als einziger Schutz zu empfehlen. Dabei sollte als Faustformel gelten, dass die F & E Kosten im Unternehmen nicht unter 20 Prozent sinken. Konkurrenz bestehender Mitbewerber kann gleichgesetzt werden mit Wettbewerbsintensität, dabei entsteht Gefahr durch Preisvergünstigungen, neue Produkte, Werbekampagnen (japanischer Marken vs. Deutscher OEMs) und neue Konkurrenz. Je mehr Konkurrenten mit gleicher Größe bei geringem Branchenwachstum und mit hohen Marktaustrittsbarrieren, desto höher die Wettbewerbsintensität. [xxi]. Flach, M. 2011 erklärt das 5 Forces Modell am Beispiel Magna in Österreich: Konkurrenz durch neue Mitbewerber gerade am EM durch E-Procurement Lösungen der Mitbewerber wie ISKRA Automotive ansonsten eher hohe Markteintrittsbarrieren; Verhandlungsmacht der Kunden wie Chrysler oder BMW zeigt sch in einer online Preistransparenz oder durch viele (nahezu) gleichartige Anbieter weltweit; de Verhandlungsmacht der Lieferanten erklärt sich durch ihre Standorte (z. B. elektronischer Zugriff auf kostengünstigen Standort), Rohstoffe (Verfügbarkeit, große Kontingente, Verträge), Austauschbarkeit der Lieferteile (z. B. durch Reduzierung der Lieferzeiten); Substitutionsprodukte oder –leistungen werden dadurch aufgezeigt, dass kleinere Unternehmen ohne Konzernstrukturen rascher und flexibler auf neue Anforderungen reagieren können und auch verschieden Leistungen (z. B. Planung) in einem Leistungspaket schnüren und nach einer Pauschale abrechnen können sowie Neue Technologien (E-Auktion) auch bei KMUs angewendet werden.

Daraus lässt sich folgendes Fazit ziehen: Dies ist ein seit 30 Jahren ein bewährtes Modell und anwendbar auf jede Branche. Der Vorteil diese Modells liegt in seine ganzheitlichen Betrachtung, mit der man weniger Gefahr läuft, wesentliche Aspekte im Wettbewerb aus den Augen zu verlieren. [xxii]

4. Analyse des elektronischen Automobilmarktes

Die Zahlen für das erste Halbjahr 2011 spiegeln den Wirtschaftsaufschwung wider: Allen voran BMW, dicht gefolgt von Daimler und Porsche sowie VW bzw. Audi. Wartezeiten für Neuwagen von mehr als einem halben Jahr akzeptieren die Kunden. Die Analysen der Profis von CAR wird sich sowohl in China als auch in Indien die Zahl der Neuzulassungen bis 2025 gegenüber 2010 rund verdreifachen. Weiters stellen die Automobilindustrie Schwellenländer vor große Herausforderungen. Eine mögliche Antwort auf diese Herausforderungen ist eine Verlagerung der Produktion nach Asien aber auch der Einsatz elektronischer Tools wie E-Auktionen bei der Beschaffung. Dort steigern sich auch die Neuzulassungen. General Motors und VW bauten schon frühzeitig Produktionsstraßen dort auf.

Wie verteilen sich aktuell die Produktionen?: Allein aus den Produktionshallen der fünf größten Automobilkonzerne der Welt – Toyota, General Motors, VW, Renault-Nissan und Hyundai-Kia – stammt etwa die Hälfte der anfertigten Fahrzeuge. Aber auch zukunftsträchtige Alternativen bieten sich an: Mit Anteilsscheinen Solactive® Rare Earth und auf Palladium können Investoren an einem Preisanstieg bei seltenen Erden teilhaben.[xxiii]

4.1 Bedrohung durch Neueinsteiger

Als Neueinsteiger ist es schwer im E-Commerce zu starten. Es erfordert nämlich beachtliche finanzielle Mittel zum Einsatz zu bringen. So ist ein Produktionslager unerlässlich. Die Kunden, die die Ware in ihrer Herstellung selbst weiterverarbeiten, wollen einen raschen Lieferservice ab. Weiters hemmen die Konkurrenz weitgehend starke Kollaborationen zwischen OEMs und Logistikern ab. Auch verhält es sich so ähnlich am B2C Markt. Nicht so am Billigmarkt unter 5.000 Euro.

4.2 Skizzierung des Risikos im elektronischen Markt

Damit eingebunden ist aber auch das Risiko, dass die zugleich erhöhte Wettbewerbsintensität zu Gewinneinminderung durch kleinere Preise führt. Insoweit stellt sich die Frage, ob es für einen Anbieter grundsätzlich richtig ist, auf solchen EM anwesend zu sein: Denkbare Gegenstrategien sind beispielsweise der Versuch der Kostenführerschaft oder der Produktdifferenzierung. Die letzte lasst sich zudem auf EM wegen dem einfachen Vorhandensein von Kundenvorlieben und –anforderungen mit geringerem Ressourceneinsatz verwirklichen als auf konventionellen Märkten.[xxiv]

5. Kritische Zusammenfassung, Diskussion der Ergebnisse und Ausblick

Die skizzierten Performance der B2B-Marktplätze kann nur dann realisiert werden, wenn es den Betreibern gelingt, für die Marktteilnehmer erkennbare Rationalisierungspotentiale zu erschließen. Einige Beispiele: Bildung neuer Marktstrukturen, Aufbau der Markttransparenz durch Gegenwart einer hinreichend großen Zahl von Anbietern und Nachfragern, abnehmende Transaktionskosten durch effiziente Abwicklung der Geschäftsprozesse.

E-Commerce sichert nur dann Wettbewerbsvorteile, wenn es aktuell und gepflegt wird. Weiters entscheiden sind folgende Erfolgsfaktoren: Antwortzeiten, Übersichtlichkeiten, Einfachheiten und Emotionen bei Kunden auslösend sowie langfristige Kundenbindungen bewirken, u. dgl.

Einen Ausblick auf weiter Trends des E-Commerce sind wissenschaftlich nicht haltbar, weil nicht falsifizierbar. Daher einige philosophische Ansätze zu diesem Thema: Die Ergebnisse des E-Commerce werden mannigfaltig erörtert: Von der Minderung der Einkaufspreise bis zur Monopolbildung auf EM und von der Ausdünnung der Innenstädte durch Ladensterben bis zu Entwicklungsmöglichkeiten durch Telearbeit in entlegenen Regionen u. dgl. [xxv]

6. Anhang

Auflistung der verwendeten Internetadressen

Verwendeter Name

Internetadresse (URL)

Inhalt

ADAC.de

www.adac.de

Webseite des ADAC

Allianz Autowelt

www.allianz-autowelt.de/allianz/ger/ search.asp

Integrierte kleinere Online- Börse

Amazon

www.amazon.de

Shop, Buchhandel

Auto Aktuell

www.autoaktuell.de

Kleinere Online-Börse

Autoanzeigen.de

www.autoanzeigen.de

Online-Börse

Autobild.de

www.autobild.de; www.boerse.autobild.de

Internetseiten der Fachzeitschrift Autobild, Online-Börse

Autobörse

www.autoboerse.de

Online-Börse

Autobytel

www.Autobytel.com

Matchmaker

Automobile.Coop

www.automobile.coop

Online-Börse (Kooperationsmodell von Händlern)

Auto-Motor-Sport.de

www.auto-motor-sport.de

Internetseiten der Fachzeitschrift Auto Motor und Sport

Autoscout24

www.autoscout24.de

Online-Börse

Autoweb

www.autoweb.com

Matchmaker

BMW, Unternehmensportal

http://www.bmwi-unternehmensportal.de/unternehmensfuehrung/e-business/00432/index.php

Internetseiten des Automobilherstellers BMW / Mini

Car4you

www.car4you.de

Online-Börse

CareerNet

www.careernet.de

Online-Börse

Carpoint

www.carpoint.com

Matchmaker

Covisint

www.convisint.com

B2B-Marktplatz, Automobilindustrie

Ebay Motors

www.ebaymotors.de

Auktionsbörse

Faircar

www.faircar.de

Online-Börse

Ford

www.ford.de

Internetseiten des Automobilherstellers Ford

Gebrauchtwagen.de

www.gebrauchtwagen.de

Online-Börse

Kfz-Anzeigen

www.kfz-anzeigen.de

Online-Börse

Motoversum

www.motoversum.de

Online-Börse

Opel

www.opel.de

Internetseiten des Automobilherstellers Opel

Ricardo

www.ricardo.ch

Auktionsbörse

Webauto

www.webauto.de

Online-Börse

Willhaben

www.willhaben.at

Auktionsbörse

Abkürzungsverzeichnis

B2B = Business to Business
B2C = Business to Consumer
BMW = Bayerische Motoren Werke AG
bzw. = beziehungsweise
C2C = Consumer to Consumer
CEO = Chief Executive Officer
CMS = Content Management System
CRM = Customer Relationship Management
d. h. = das heißt

E-Business = Electronic Business
E-Commerce = Electronic Commerce
EDI = Electronic Data Interchange
EM = Elektronischer Markt
f. = folgende
FCO = Financing and Controlling
HQ = Headquaarter
IT = Informationstechnologie
IuK = Informations und Kommunikationstechnologie
Jg. = Jahrgang
JIS = Just in Sequenze
JIT Just in Time
MCC = Micro Compact Car AG
OEM = Original Equipment Manufacturer
OS = Operating System
S. = Seite
SCM = Supply Chain Management
SFM = Senior Facility Specialist
TCP/IP = Transmission Control Protocol/Internet Protocol
u. dgl. = und dergleichen

WWW = World Wide Web
z.B. = zum Beispiel
ZfAW = Zeitschrift für die gesamte Wertschöpfungskette Automobilwirtschaft

Literaturverzeichnis

10. Aachener Kolloquium (2000): Zusammenfassung der fahrzeugspezifischen Fachvorträge (verfasst von Andreas van de Sand in der Motortechnik Zeitschrift, 2001, Wiesbaden, Vieweg Verlag)

AurichtDominik (2011): Neue Trends am Automarkt, in: Wallstreet Journal

Daimler Chrysler AG (3. Jg 2000.): Einfluß von E-Business und E-Commerce auf Absatz und Beschaffung, in: ZfAW

Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (2011): Benchmark von Logistikclustern in Deutschland 2010. Veröffentlicht im Eigenverlag.

Flach, Markus (2011): Einkauf; ein Handbuch für Kühne + Nagel, Prozesse und Ticketing. Nur für den internen Gebrauch. Veröffentlicht im Eigenverlag.

Forschungszentrum Informatik (FZI; 2011): Zuverlässige Logistiksysteme. Karlsruhe. Veröffentlicht im Eigenverlag.

Hepp, Martin et al. (2001): B2B-Marktplätze im Internet, Universität Würzburg

Hepp, Martin und Schinze, Heiko (2001): Marktplätze im Internet, Universität Würzburg

Heinemann, Jens Holger (2007): Nutzung von Elektronischen Marktplätzen im Hersteller-Distributionssystem - dargestellt am Beispiel des Automobilvertriebs, Dissertation auf der Universität St. Gallen

Holzmüller, Hartmut H. und Schlüchter, Johann (2003, 25. Jg., Nr. 1): Prognose der Relevanz, Erfolgsfaktoren und Konsequenzen von elektronischen Business-to-Business Marktplätzen, in: Marketing ZFP

Kambil, Ajit (Jg. Mai 1997): Doing Business in the Wired World, in: IEEE Computer, Cover Feature

Kreßner, Tino (2008): Von der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft - eine Einführung zu Manuel Castells „Das Informationszeitalter“, München, GRIN Verlag GmbH

Krust, Matthias (2011): Covisint plant Neustart in Europa, in: Automobilwoche

Legner, Christine, et al. (2009) : Wandel in den Wertschöpfungsstrukturen der Automobilindustrie, European Business School, Östrich-Winkel

Mankiw Nicholas Gregory (1. Auflage; 1999): Grundzüge der Volkswirtschaftslehre, Schäffer Poeschel Verlag

Merz, Michael (1996): Elektronische Märkte im Internet. International Thomson Publishing, Bonn

Meinig. Wolfgang und Mallad, Heike (3. Jg. 2000): E-Commerce im Automobilhandel, Kundenansprüche – Bedeutungsgewichte – Akzeptanz, in: ZfAW

Porter, Michael(1985):Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior Performance N.Y. Free Press

Porter, Michael(2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, N.Y.

Reindl, Stefan (2009): Wettbewerbsstrategien in der Hotellerie, Semesterarbeit, FH Salzburg, nicht veröffentlicht

Riehm, Ulrich (2003): E-Commerce, Bonn, Nicht veröffentlicht

Schmidt, Beat und Stanoevska-Slabeva, Katarina (1.Auflage; 1999): Elektronische Märkte – Merkmale, Organisation und Potentiale, Vahlen Verlag

ÖAMTC Akademie (2011): CNG600 – Fachtagung in Graz

Voigt, Kai-Ingo, Landwehr, Stefan und Zech, Armin (2003): Elektronische Marktplätze, Optionen für den Einsatz im B2B, Heidelberg

Fußnotentext:

[i] 10. AACHENER KOLLOQUIUM, 2010 S. 3 und Abbildung 1.

[ii] PORTER, M. 1985: Michael Porter, 1985, calls it the “Value Chain”.

[iii] Kreßner, T. 2008:

[iv] Mankiw. N. G 1. Auflage, 1999, S. 70 f.

[v] Voigt, K.-I., Landwehr, St. und Zech, A. 2003

[vi] Merz, M. 1996

[vii] Hepp, M. und Schinzer, H. 2001

[viii] Heinemann, J. H. 2007

[ix] BMW Unternehmensportal, 2011

[x] Holzmüller, H. H. und Schlüchter, J. 25. Jg., Nr. 1, 2003, S. 25 f.

XII s. Flach, M. 2011

[xi] vgl. Kambil, A. 1997, S. 5 f.

[xii] Daimler Chrysler AG, 2000, S. 10f.

[xiii] Meinig, W. und Mallad, H., 2000

[xiv] Flach, M. 2011

[xv] Legner, CH. et al., 2009 S.4

[xvi] Krust, M. 2011

[xvii] Fraunhofer-Institut 2011

[xviii] Forschungszentrum Informatik, 2011

[xix] Die Ontime der Lieferung gibt an, wie exakt in Umfang und zum gewünschten Zeitpunkt die bestellte Ware beim Kunden eintrifft.

[xx] ÖAMTC AKADEMIE, 2011

[xxi] Porter, M. 2008

[xxii] Reindl, St. 2009

[xxiii] Auricht, Dominik 2011

[xxiv] Hepp, M. et al. 2001

[xxv] Riehm. U. 2003

.